Мен. Възползвайки се от красивия щат Вашингтон.

Интервю на Amazon - принципи за лидерство

Отказ от отговорност: Аз не представлявам Amazon по никакъв начин със своите публикации, мненията, написани тук, са строго мои собствени.

Като повдигащ бар в Amazon (малко гугъл ще отговори какво е това, ако не сте наясно), получих възможност да интервюирам много хора. Разпитвал съм и много възрастни, и много млади хора. Адвокатите на барове правят интервю във всички работни семейства, а аз интервюирам хора за някои доста луди позиции. Все пак повечето ми интервюта са за технически позиции. Работа като технически мениджъри на програми, мениджъри на разработка на софтуер, инженери / мениджъри по качество и разбира се най-голям обем: инженери за разработка на софтуер.

Има много уеб ресурси по отношение на това как да преминете функционалната (работни умения) част от интервютата. Всъщност, когато имам интервюта с приятели и роднини, ги изпращам в интернет, за да разбера какви видове въпроси да подготвя, вместо да прекарвам времето си в обяснение. Този вид подготовка е доста прав. Трябва да сте добър в работата си и да се уверите, че функционалните знания за вашата работа са доста свежи в главата ви. Може би как работят Hashtables или малко за K-означава групиране.

От друга страна, в интернет няма много информация за другата страна на процеса на интервю. Когато ние сме кандидатите за интервю в Amazon, търсим комбинация от тези функционални умения (кодиране, дизайн, управление на програми, 3D моделиране ... вие го наречете) и лидерски умения. Това се отнася за всеки потенциален нов наем в Amazon, от опитни вицепрезиденти до чисто нови завършили колежи. Ние буквално присвояваме конкретни принципи за ръководство на Amazon на всеки интервюиращ в процеса. Тези интервюиращи се опитват да представят колко е вероятно вие да сте типът лидер, който търсим.

Тази статия е написана с конкретната цел да ви подготви (малко) за тази половина на интервюто. Това е моята версия за даване на примерни въпроси. Не знам какво ще бъдете попитани, но знам какво търсим. Ако можете да бъдете това, което търсим, ще се радваме да ви имаме.

Амазонска лидерска култура

Има доста статии за това как е лидерството на Amazon, как действат нашите лидери и какво е да работиш в Amazon. Споменават се за непрекъснати иновации, конкуренция и бързо проекти.

Като амазонец, това, което винаги казвам на кандидатите, е, че няма много работа в Amazon, което е последователно в групите. Не правим много „пътя на Амазонка“, защото много малко е централизирано. Имаме лидерски принципи, които ръководят как да действаме. В противен случай всяка група действа като малко стартиране. Те установяват свои собствени процеси и най-добри практики. Те изграждат организация и начин да правят нещата по уникален начин, като същевременно следват нашите лидерски принципи.

Имайки предвид колко малко сме се централизирали, ние използваме групата за повдигане на бар като вид лепило в организациите. Ние избираме барове, които се занимават с опитни хора от Amazon, не само тези, които могат да интервюират добре, но и по-важното - тези, които дълбоко разбират нашите лидерски принципи. Като повдигачи на бар ние се опитваме да наемем хора, които могат да разберат и да действат на нашите принципи. И накрая, ние ги поставяме в хаоса, който е Амазонка, с предположение и вяра, че наемането на хора, които следват нашите лидерски принципи, ще доведе до дългосрочен успех.

Разбиране на принципите на лидерството

Когато имам приятели или роднини (или приятели на приятели, или приятели на приятели на роднини), които питат как да се подготвят за интервю, винаги им предлагам да прочетат описанието на принципите на Amazon Leadership и да помислят сериозно за всеки от тях. Повече от всяка компания, с която съм работил или съм чувал, ние използваме тези принципи ежедневно.

Явно се наемаме въз основа на принципите. Ние даваме както положителни, така и отрицателни отзиви, които се позовават на принципите. Насърчаваме се да осъзнаваме собствените си успехи и неуспехи във връзка с лидерските принципи. Знам, че със сигурност се позовах на лидерски принцип или два, докато говоря за родителските техники.

Чел съм много хиляди стенограми за интервюта и често е очевидно кои кандидати наистина са чели и прегрешили какво означават принципите на лидерство и тези, които или са пренебрегнали да се подготвят за интервюто си, или просто не са разбрали.

Забележка за по-долу раздели. Цитатите, които пускам, са действителни фрагменти от интервюта, които имах, с близки до буквални цитати. Да, те са крайни примери. Използвам тъп инструмент, за да съм сигурен, че знаете за какво говоря.

Още една бърза забележка, преди да навлезете в спецификата. Ние интервюиращите прекарваме времето си в разговор с вас - кандидатът - с надеждата, че ще бъдете наети. Това е голяма инвестиция за нашето време, не искаме да се провалите. Когато кажем нещо от рода на „Е, това е добро начало, какво друго?“, Много рядко е правилният отговор е „Хм .. не, това е“. Моля, слушайте внимателно какво казва вашият интервюиращ. Отново сме тук, за да помогнем :)

Обсебване на клиентите

Лидерите започват с клиента и работят назад. Те работят енергично, за да печелят и поддържат доверието на клиентите. Въпреки че лидерите обръщат внимание на конкурентите, те вманиачават своите клиенти.

Винаги един от любимите, които да включвате в интервалите за интервю. Подозирам, че по принцип той поражда толкова много кандидати, че е очевидно, че те не осъзнават какво всъщност постигаме. Всяко последващо решение в Amazon включва клиента. Не само как ще реагират, а какво всъщност е най-доброто за тях.

Какви фактори бихте взели предвид, когато решавате коя оферта трябва да спечели купената кутия на уебсайта на дребно?
„Увеличете печалбата“
Какво друго бихте помислили?
„Обем на продажбите, курс на конверсия, марж и т.н., но всичко това се връща към печалбата.“

При интервюиране на изследователи, например (по гореизброеното), няколко пъти настоявах, че правилното нещо е да се използват алгоритми, за да се увеличи печалбата. Дори когато дам намек от рода на „Какво непредвидено последствие може да се случи, ако оптимизирате само печалба?“, Те често пропускат последствията от клиентите.

Нещото, което търсим е, че обмисляте и се грижите за клиента. Редовно вземаме решения в Amazon, които намаляват печалбата / продажбите, защото това беше правилното нещо за клиентите. Всички разбираме, че компанията се представя по-добре, ако нашите клиенти (и нашите служители) смятат, че действа в наш най-добър интерес. Ние вярваме, че това е правилното нещо, ние правим тези решения през цялото време и възнаграждаваме хората за това. Трябва да сме сигурни, че новите наематели ще направят същото.

Кой беше клиентът за тази функция?
„Екипът за управление на продукти ни даде изисквания.“
Но кой беше крайният клиент?
„Е, маркетинговият екип предполагам, защото искаха маркетингови слотове. О! И групата за продажби също. "
Но кой беше клиентът?
„Не разбирам“

Донякъде шокиращо е колко често хората, погребани в големи компании, психически не идентифицират клиента си като краен външен клиент. Техният клиент е техният шеф, продажби, маркетинг и т.н. Те са толкова съсредоточени да правят това, което им казват, толкова фокусирани са върху изграждането на това, което са поискали, без да правят голяма крачка назад, за да разберат кой използва продукта им.

„Написах формата за контакт с нас за въпроси на клиенти, но след това гледах въпросите, които влизат (от любопитство) и видях, че на много от въпросите има лесни отговори. Добавих прост FAQ в горната част на формата за контакт - след като попитах водещия продукт дали има предвид. Това намали използването на формата ми с много, което бих нарекъл победа. "

Не е нужно да проявявате нашите принципи на лидерство в текущата си работа (разбираме, че другите компании са различни), но очакваме да успеете да демонстрирате манията на клиентите във вашите отговори. За предпочитане ще знаете кой е вашият клиент, техните нужди, какво наистина искат от вас (извън конкретните ви задачи) и мислите да решите техните нужди, а не само задачи.

Собственост

Лидерите са собственици. Те мислят дългосрочно и не жертват дългосрочна стойност за краткосрочни резултати. Те действат от името на цялата компания, освен само от собствения си екип. Те никога не казват „това не е моя работа“.

Това е може би моят любим принцип, защото смятам, че е толкова основен за това как Amazon работи вътрешно. Можете да сте уверени, че ще ви бъдат зададени въпроси, за да прецените дали можете да действате и мислите като собственик. Този лидерски принцип е основен за определянето на организацията на нашите групи и компании. Леко отклонение, за да ви помогне да разберете нашия модел.

В Amazon почти всяка организация / екип / човек може да се идентифицира с нещо, което притежава. Например в момента притежавам технологията за Amazon FreeTime. По дефиниция това означава, че всички технологични решения, свързани с продукта, стигат до моя съд. Като собственик това означава, че съм отговорен, когато нещо се обърка, отговорен, когато се вземат решения, и по всякакъв начин действам като „собственик“ на продукта.

Един от мениджърите в моята група е технологичният собственик на приложението Amazon FreeTime Android. Това все още е в моята група, но се очаква той да се държи като собственик, да бъде отговорен, когато нещата се объркат / грешат и т.н. Ще забележите, че вече има двама собственици на приложението. Разбира се, напълно очаквам инженерите от екипа да се чувстват по същия начин.

И накрая, ако някой от AWS S3 дойде при мен и каже, че е намерил проблем в моя продукт на Android, ще се радвам, че се грижат достатъчно. Ще ги поканя в офиса си, ще видя какво са намерили и ще обсъдим как можем да го поправим. Тъй като всички сме собственици и всички ни интересуват, никой никога не бива да казва „Това не е моята работа“.

Аз настоявам за по-добри HR политики. Прекарах часове, преследвайки собственика за някаква случайна функция в уебсайта, за да ги помоля да поправят нещо. Напълно очаквам всички, с които работя (и наемам), да демонстрират същото отношение.

Когато това се случи и цялото ви приложение отпадна за един ден, как го върнете в крайна сметка?
"Е, ние имаме екип на операторите, който управлява уебсайта, така че в крайна сметка те го измислиха."
Помогнали ли са ви разработчиците да разберат какво се е счупило?
„Не .. това не е наша работа.“

Искам да спомена отново, не очакваме вашата компания да използва принципите на лидерство. Не очакваме да сте действали по начина, по който очакваме някой от Amazon да действа. Въпреки това, нека направим крачка назад. Вие сте на интервю и знаете, че ни интересува хората да се държат като собственици. Какво бихте направили като собственик в този случай? Независимо от това как искате да се справите в интервюто, трябва да ни поясните, че знаете какво би било амазонското нещо.

„Бях им QA и те не трябваше да ми се доверяват твърде много с кода, защото почти не знам какво правя * смях се *, но когато имаха няколко лоши седмици и изоставаха на опашките с грешки, усетих, че имам да помогна. Започнах да отделям по няколко часа на ден за коригиране на бъгове, вместо да тествам. Те бяха доста прости бъгове, но усещах, че по-добре използвам времето си, отколкото да намеря бъгове, които никой няма време да поправи. Просто направих всичко възможно да документирам нещата наистина внимателно, за да се уверя, че помощта ми е нетна полза. "

Спомням си, че веднъж някой ми предложи, че не трябва да пишем на кандидатите, обясняващи принципите ни на лидерство, защото те биха могли да ни подготвят и заблудят. Отговорът ми беше, че кандидатът за интервю, който разбра толкова много какво търсим, че успяха да ни излъжат, е точно този тип кандидат, който бихме искали да имаме в Amazon.

Измислете и опростете

Лидерите очакват и изискват иновации и изобретения от своите екипи и винаги намират начини да опростят. Те са външно осведомени, търсят нови идеи отвсякъде и не са ограничени от „не са измислени тук“. Докато правим нови неща, ние приемаме, че може да сме неразбрани за дълги периоди от време.

Amazon е всичко за иновациите. Редовно правим неща, които хората никога досега не са правили. Нов мащаб, нови продукти, нови платформи. Един от най-смущаващите отговори на всеки, който има открит въпрос, е „Не мога да измисля друго решение“, защото винаги има друго решение. Просто е възможно да трябва да измислим такъв.

Другата половина на този принцип е идеята за опростяване. Принципът на KISS е залегнал в нашите принципи, защото всички ние твърдо вярваме, че най-простото решение е това, което можете да поддържате, това, което можете да повторите, най-евтиното да изградите и така нататък.

Минималният жизнеспособен / приятен продукт е концепция, здраво закрепена в това как правим нещата, защото толкова много за способността ни да иноваваме, въртим, променяме мнението си, да изграждаме нови неща, е да правим неща възможно най-просто.

А, така че използвате списъци с желания. Ако бяхте отговорни, как бихте подобрили функцията за списъци с желания в Amazon?
„О, аз ще коригирам падащото меню, за да сортирам списъците в последно използвания ред.“
Добре, какво друго?
<Дълга пауза> „Хм .. не, това е за това.“

Никога не можем да се справим с възможни отговори. Всички имаме капацитет за безкрайни идеи. Нуждаем се от хора с капацитет за безкрайни идеи, защото често първите 7 идеи, които нямаше да работим, ще ни трябва 8-ма. Нуждаем се от хора с възможност да разгледат други екипи в Амазонка, които имаха подобни проблеми, решения в индустрията, решения, използвани в други индустрии, книги по темата и т.н. Имаме нужда от въпроса „Какво друго?“ толкова дълъг поток отговори, че ще ни отнеме завинаги да ги изпробваме всички.

Когато разбрахте, че срещата за преглед на проекта не е полезна, как я поправихте?
„Отмених цялата работа. Разбрах, че състоянието, което покривахме, вече беше в нашата система за издаване на билети и предпочитам всеки да прекара този час в работа. Когато се съмнявате, винаги премахвам процеси, вместо да ги коригирам. "

Опитните софтуерни инженери знаят, че най-добрите инженери често премахват код, когато решават проблеми, а не добавят код. Премахването винаги е по-добра опция, що се отнася до код, системи и процеси. Простотата позволява по-бързи и по-евтини иновации и затова са женени заедно в този принцип.

Правилно, много

Лидерите са правилни много. Те имат силна преценка и добри инстинкти. Те търсят различни гледни точки и работят за потвърждаване на своите убеждения.

Със сигурност не става дума за безупречно. Чувал съм хора да пишат, че да бъдеш добър в този принцип е разликата между това да бъдеш правилно 55% от времето вместо 50%. Макар че очевидно слушаме някой да е интелигентен, докато ги интервюираме, това не е в основата на този принцип.

Предоставяме на нашите лидери (с други думи, на всички) страшно / невероятно количество авторитет независимо да свършат нещата. „Вземете прошка вместо разрешение“ е популярен цитат, тъй като имаме нужда хората да се движат. В замяна, ние се нуждаем от тях, за да имат добра преценка / инстинкти, както и да поставят под въпрос собствените си решения и да бъдат отворени за противоположни мнения.

Когато тя не беше съгласна с вашия дизайн, как разбрахте, че вашият е правилен?
"Тя беше много млада, нямаше толкова опит."
Разбира се, но как разбра, че тя греши?
"Инстинктите ми са наистина добри."

Харесваме хора с добри инстинкти. Но ние абсолютно изискваме и обичаме хората да бъдат отворени да грешат. Правилното и грешното са въпрос на това да знаете какво се опитвате да постигнете, какви са опциите и как да сравните достойнствата на опциите. Правилното и грешното никога не е въпрос на това кой е по-стар или кой говори най-силно. Нуждаем се от нашите лидери да признаят, че всяка гледна точка и мнение трябва да бъдат оценени. И някой несъгласен с теб е прекрасен. Това ви дава шанс да преразгледате своята гледна точка.

Учете се и бъдете любопитни

Лидерите никога не се обучават и винаги се стремят да се усъвършенстват. Любопитни са за новите възможности и действат, за да ги изследват.

Амазонка е израснала по невероятни начини. Това, което преди се смяташе за услуга с голям обем, сега е смехотно малка. Големите организации отпреди години са буквално 20 пъти по-големи от преди, или повече. От тези, които са били по-дълго в Amazon, ще чуете цитати от типа „Когато бях нает за първи път, тази група беше от 40 души! Сега е на 700! "

„Значи за екипа, който ме разглежда, на какъв език е написана тази услуга?“
Вярвам, че това е Java.
„Ами знам само C ++, има ли екип на C ++, за който бих могъл да работя?“

Всички решихме, че това, което работи вчера, няма да работи днес. Вашият код ще трябва да бъде заменен, дизайнът ще се промени, клиентите ще изискват повече. Услугите ни, писани преди в Perl, се преместиха в C, а много от нашите услуги на C се преместиха в Java, а нашите Java услуги ще продължат да се презаписват в най-добрите работи. Всичко се променя и затова трябва и ние. Ние поставяме голям акцент върху това, че всички са отворени да учат нови неща, да измислят нови неща, да отварят нови врати и да са заинтересовани и любознателни.

Кажете ми нещо интересно, което научихте наскоро.
"Ръжда! Програмирали ли сте някога в Руст? Толкова е интересно. И така, ето разликите между Ръст и .. "

Не е нужно да сте обсебени от най-новите езици или най-новите инструменти или новите горещи технологии във вашата област. Ние със сигурност не се нуждаем от вас, за да знаете езика, който програмираме днес. Това, от което се нуждаем, е да бъдете отворени и заинтересовани да научавате нови неща. Нашите лидери трябва да бъдат отворени за нови неща, защото това винаги е пътят напред.

Наемайте и развивайте най-добрите

Лидерите вдигат лентата за изпълнение с всеки наем и промоция. Те разпознават изключителен талант и с готовност ги движат в цялата организация. Лидерите разработват лидери и поемат сериозно ролята им в обучението на другите. Работим от името на нашите хора, за да измислим механизми за развитие като избор на кариера.

Като повдигач на барове аз съм силно ангажиран в този лидерски принцип. Наемането на хора, които са заинтересовани да растат, и след това да им помогнете да учат, е огромен аспект в ръководството. Мениджърите наемат за своите екипи, отделни сътрудници интервюират хора и всеки е отговорен за това, че сме сигурни, че ги пускаме в правилните хора. Това е цялата точка на тази статия нали? Уверете се, че десните имат необходимата информация, за да влязат :)

Всеки аспект на този принцип е критичен. Например, можете ли да разпознаете силни изпълнители?

Как управлявате различно вашите най-добри изпълнители?
"Аз не. Мисля, че всички заслужават равно третиране. Мисля, че всеки е страхотен по свой начин. "

Това е прекрасно настроение, но това е нещо, в което не вярваме като култура на управление с висока ефективност. Вярваме, че най-добрите изпълнители се нуждаят от нашето внимание и насоки, за да гарантираме, че имат възможност да дадат най-доброто от себе си в Amazon. Прекарването на време на нашите най-добри изпълнители е най-доброто използване на времето на лидерите. Ние разпознаваме изключителен талант и вярваме, че е изключително важно нашия изключителен талант да получи необходимото внимание.

И тъй, тъй като тя беше толкова успешна, какво ти предстои работата й?
- Честно казано, изпратих я в друга група. Те имаха нужда от ново ръководство на проекта и тя беше страхотна, затова аз й я предложих. Колкото и да беше да я има в екипа, това беше много по-добре за нея. "

Вътрешното прехвърляне в Amazon е невероятен и отворен процес. Свободно се движим из компанията и сме в състояние да изберем следващата си работа, когато усетим, че се нуждаем от растежа. Най-добрите лидери насърчават другите винаги да се разтягат. Ако ти е удобно, не растеш. Защото правенето на неща, които ви предизвикват и плашат, е най-добрият начин да се научите. И така в процеса на интервю, гарантирането на растежа на тези, които работят с / за вас, е критичен талант, който слушаме.

Звучи, че си по-стар от всичките си колеги. Когато направиха всички тези грешки, как им помогнахте?
„Бях на разположение, ако имаха въпроси. Ако те не искаха да помолят за помощ, това е тяхна собствена вина. "

Вярваме, че е отговорност на всеки един човек да помага на другите да растат. Когато нашите колеги наемат инженери за разработка на софтуер, те могат да прекарат неудобно първите няколко месеца, измисляйки как работят нещата. Въпреки това, 3 месеца по-късно, този инженер често е този, който помага за увеличаване на следващия наем. Защото те са тези с най-свеж спомен от процеса (и болката) на присъединяването и измислянето на нещата. Обичам, че ние предоставяме на неудобната и нова работа да преподаваме на всички незабавно, защото това е критично умение, което всеки трябва да научи.

Настоявайте за най-високите стандарти

Лидерите имат безмилостно високи стандарти - много хора могат да смятат, че тези стандарти са необосновано високи. Лидерите непрекъснато вдигат летвата и карат екипите си да доставят висококачествени продукти, услуги и процеси. Ръководителите гарантират, че дефектите не се изпращат надолу по линията и че проблемите са отстранени, така че да останат поправени.

Този принцип е обвързан силно с принципа на собственост. Ако сте собственик, искате ли нещата да са с ниско качество? Ако сте собственик, бихте ли се смутили или гордели с качеството, което предоставяте? По същия начин очакваме нашите лидери да са горди собственици на нещата, които притежават, и като такива настояват за стандарти, които всеки (включително и самите тях) трябва да се бори да спазва.

Това със сигурност не означава, че очакваме дълги часове, а „шофирането“ не означава да бием хората. Това означава, че никога не трябва да сме доволни от това, което имаме. Погледнете индустриите и компаниите, които спряха да правят иновации. Вие внедрявате иновации, когато знаете, че не сте свършили, и ние настояваме всички да имат толкова високи стандарти, които никога не сме правили.

Как разбрахте какво сте доставили е това, което клиентът искаше?
„Екипът на продукта прие функцията, което означава, че изпълнихме техните изисквания.“
Но дали бяха правилните характеристики? Качеството ли беше това, което искахте?
„Е, беше достатъчно добро да бъдем приети, това беше нашата цел.“

Нашата цел никога не е да изпълняваме изискванията - само да отговаряме на нашите цели. По всяко време - след като погледнете покрай нашите официални цели на проекта - нашата цел е да подобрим. Нашата цел е никога да не приемаме, че нещо е нарушено, никога да не чувстваме, че е по-малко от перфектен продукт.

Тогава как поправихте грешката в презареждането?
„Не сме го направили Предполагам е досадно, но никой не забеляза и правим повече пари. Това е функция, а не грешка ?! Ха! "

(Знам, че някои цитати са малко над върха, но също така има някои отговори в интервюта.)

Ние се грижим да коригираме първопричините за проблемите (а не просто да ги скрием или закърпим). Грижим се, че винаги си мислите „Знам, че можем да се справим по-добре от това“.

Мисли мащабно

Мисленето за малко е самоизпълняващо се пророчество. Лидерите създават и предават смела посока, която вдъхновява резултатите. Те мислят по различен начин и оглеждат ъглите за начини за обслужване на клиентите.

Представете си първия човек в Amazon, който каза: „Знаеш, обзалагам се, че бихме могли да направим магазин, в който всичко се проверява автоматично, само като вземем артикул.“ Обичам, че мисленето голямо е такава част от Амазонската ДНК, че я имаме написани в нашите лидерски принципи.

Ако притежавате маркетинг за нашите таблети за деца, какви нови неща бихте проучили?
„Е, гледах нашите рекламни послания и A / B тест кои изображения работят най-добре.“
Разбира се, но какви други начини смятате, че бихте могли да пуснете на пазара нашия продукт?
„Купете реклами във Facebook? Те са много ефективни. "
Нещо друго?
"Не, това вероятно ще работи."

Тук лидерите никога не приемат, че нашето виждане е достатъчно голямо, иновативно или че имаме достатъчно високи стандарти. Ако ви молим в интервю за идея, не можете да кажете първата малка идея, която се появява в главата ви и вярвате, че сте изпълнили изискването. Когато ви се искат идеи, трябва да се объркате от страна на молбата да спрете. Винаги търсим смела визия (може би основана на малко количество реалност) и трябва да знаем, че нашите лидери са отворени към идеята да мислят по-големи от нещата пред лицето им.

Какви други идеи имате за да подобрите страниците с подробности за продукта на уебсайта на Amazon на дребно?
„Добре, ще направим малко по-експериментално, ами ако елиминираме страници с подробности? Можете просто да въведете вашите изисквания към Amazon по някакъв начин - като искате телевизор до вторник, който да е поне 60 ”с определена резолюция и определена максимална цена, след което Amazon да го вземе за вас и просто да го изпрати. Може би можем да елиминираме клиентите да избират продукти напълно. "

Когато интервюирам някого, предпочитам да мисля, че идеята на някого е някак невъзможна, защото обясняването на ограниченията на колега е по-лесно, отколкото да обясняваш как да измисляш и мислиш.

Пристрастия за действие

Въпросът за бързината в бизнеса. Много решения и действия са обратими и не се нуждаят от задълбочено проучване. Ние оценяваме изчисленото поемане на риск.

Силно смятаме, че да вземеш някакво решение е много по-добре, отколкото да вземеш решение. Предполагаме, че наемаме умни хора, които са правилни много. Искаме тези умни лидери да вземат бързи решения и да продължат напред. Научаваш се повече от правенето на неща и измерването, а не от проучване или тестване или проектиране на резултати.

Тъй като сайтът е бил надолу и сте мислили, че това е кешът, опитахте ли да го изчистите?
„Е, предполагам, че бих могъл да го направя, но не исках да рискувам да бъда обвинен, че съм нарушил нещо. Беше много по-безопасно да изчакам моя ръководител да вземе решение, то беше над моя заплатен клас. “

Знам, че във вашата компания е възможно да бъдете насърчени да не предприемате действия, освен ако не бъдете поискани, но намираме това за неприемливо. Трябва да знаете какво търсим и очакваме. Искаме лидерите, които предприемат действия, да са смели, готови да поемат рискове, защото знаят, че това е правилното нещо.

За софтуерните инженери е малко шега за това колко месеца са необходими на някого, за да наруши напълно услугата / системата, която техният екип притежава. Защото това е част от предаването на опасни инструменти и отговорности. Почти за всяка голяма катастрофа, причинена от човека в Амазонка, има овчар, който вдига ръка и казва „Да, това бях аз“. И те все още са тук, защото ние ценим изчисленото поемане на риск.

Как решихте между двете технологии?
„Другият инженер и аз го обсъждахме няколко часа, разбрахме за какво не сме съгласни и предположих, че нито един от отговорите не е непременно по-добър. Тя се съгласи. Казах, че ако тя няма нова информация, предпочитам просто да изберете моята и винаги можем да се върнем към решението по-късно, ако научим нещо ново. "

Ние ценим този вид поемане на риск, защото трябва да се движим бързо в области, където не можем да знаем правилния отговор. Вариант А или Вариант Б? Изберете и продължете напред.

пестеливост

Постигнете повече с по-малко. Ограниченията пораждат находчивост, самодостатъчност и изобретателност. Няма допълнителни точки за увеличаване на броя на персонала, размера на бюджета или фиксираните разходи.

Този принцип на лидерство е може би най-шегуваният в Amazon. Винаги съществува риск, че пестеливостта (приведена до нейната крайност) завърши като се почувства малко „зловеща“. Въпреки това, след като изминете забавлението да се шегувате за принципа, това е и основен елемент от това как Amazon е успял да бъде успешен.

Погледнете същността на начина, по който Amazon прави бизнес. AWS постоянно намалява цените, за да гарантира, че е конкурентна (и почти винаги по-евтина), отколкото да правите нещата сами. Устройствата на Amazon (като нашите таблети) са шокиращо евтини в сравнение със стойността, която предоставят. Търговията на Amazon е добре известна с това, че оценява ниските цени и агресивно преследва ефективността. Този принцип е свързан с гарантирането, че можем да осигурим максимална стойност за възможно най-малко разходи.

Защо влязохте в спор с него?
„Защото той не ни даде достатъчно хора за проекта. Казах му, че има нужда от 5 души, а той каза, че ще ми даде 2. Казах, че нещата струват това, което струва, и ако той няма да плати, няма да свършим работата. "

Нещата никога не струват това, което струва, защото винаги можем да правим по-малко, правим по-евтино, правим по-бавно, правим го с по-ниско качество. Винаги имаме опции. Почти никога не разполагаме с ресурсите, за които смятаме, че се нуждаем от Amazon. И това прави невероятни неща за продуктите, които изграждаме. Знам, че процесът може да осуети хората, но обърнете внимание на езика по принцип. Измисляме да решаваме проблемите по по-евтин начин. Което често е по-бързо, по-лесно се поддържа, по-лесно се удължава и т.н.

Тогава как оправихте инструмента за генериране на олово?
„Всъщност наистина нямахме време да го поддържаме или възстановяваме, но наистина им трябваше инструмент за проследяване на работата им. Разбрах, че нашата система за проследяване на грешки има повечето от необходимите им функции. Определено не беше перфектно, но обясних как биха могли да го използват и се получи добре. Една по-малко система за поддържане. “

Когато интервюирате, ние търсим да разберете, че да нямате достатъчно време или ресурси, е добре и очаквано нещо. Да имаш прекалено много и твърде малко време е напълно добре. Да не правиш всичко, което искаш по проект, е здравословно, защото да правиш всичко, което някога си искал, е неефективно. Последното нещо в класацията ви никога няма да бъде направено и всички трябва да сме доволни от това.

Печелете доверие

Водещите слушат внимателно, говорят откровено и се отнасят с уважение към другите. Те са вокално критични, дори когато това е неудобно или смущаващо. Водещите не вярват, че техният мирис на тялото или на техния екип мирише на парфюм. Те сравняват себе си и своите отбори срещу най-добрите.

Най-често пропусканият аспект на този принцип е аспектът „вокално самокритичен“. Вероятно защото, когато интервюирате и ни казвате колко сте страхотни, може да се почувствате предизвикателство да обясните, че не сте страхотни през цялото време. Въпреки това, с голяма сила идва голяма отговорност. Много е важно лидерът да може да разпознае кога е направил грешка, за да може бързо да я поправи. Това „печели доверие“ с колегите, както и гарантира, че бъдещите грешки могат да бъдат коригирани бързо.

Разкажете ми за време, в което сте направили сериозна грешка в работата.
"Хм .. не мога да измисля нищо."

Чудесното в този цитат е, че съм го чувал десетки пъти. Това обаче може да не е толкова поучително, колкото ми трябва.

Кажете ми как този проект, който сте ръководили, се провали.
„Е, продуктовият мениджър ни беше поставил грешни изисквания и тогава един от инженерите ми прецака събирането на показатели. Тогава, когато стартирахме, маркетингът не забеляза, че е недостатъчно ефективен, и продължи да рекламира счупения продукт. “

Очакваме лидерите винаги да признават, че имат силата да подобряват нещата. Решение на някой друг ли беше? Тогава не успяхте да им повлияете. Това беше грешка на някой друг? Не успяхте да забележите грешката достатъчно бързо. Когато обяснявате грешка, първо разпознайте своята собствена, преди да обясните други пропуски.

Как маркетинговият екип изпрати имейлите на грешните хора?
„Е, първо не им предоставихме необходимите инструменти, така че те бяха принудени да разчитат на ръчни сливания по пощата. Не беше честно да очакваме от тях да избегнат грешки. Моят екип трябваше да ги предупреди за рисковете и бихме могли да изградим по-добри инструменти ... всъщност, сега сме в процес на изграждането им. "

Най-добрите лидери гледат безстрастно към детайлите на дадена ситуация и се обръщат към нея като лидер в Amazon. Не става въпрос за сочене на вина, а за поправяне на процеси. Механизмите в дългосрочен план, а не да се фокусират върху краткосрочния инцидент.

Като интервюира, помислете внимателно как се справяте с грешките, както вашите, така и другите. Ние се грижим за дългосрочен, а не за кратък. Ние се грижим да отстраним проблемите, а не да обвиняваме. Ние се грижим за честността, а не за историята. Ние се грижим да уважаваме онези, с които работим, защото ще работим заедно дълго време. Отчасти защото сме толкова децентрализирани, важно е да се доверяваме на онези, с които работим, защото всеки от нас има много власт и отговорност.

Потопете се дълбоко

Лидерите работят на всички нива, поддържат връзка с детайлите, проверяват често и са скептични, когато показателите и анекдотът се различават. Никаква задача не е под тях.

„Доверете се още проверете“ е любима фраза в Amazon. Грижим се дълбоко, че лидерите внимателно следят какво притежават и знаят начини за одит на своето пространство. Ако нещо няма смисъл, нашите лидери трябва да имат способността (и интереса) да се гмуркат и да разберат какво се случва.

Вашият екип намали латентността в уебсайта? Как?
„Премахнахме тесните места.“
Какви тесни места?
"Кодирайте такива ... Не съм много сигурен, беше един от инженерите в моя екип."

Не ви предлагам да твърдите знания за всеки детайл за това, което сте работили с вас или вашите екипи, но ще кажа, че не трябва да разказвате история, в която не знаете най-очевидните детайли. Ако увеличите трафика, по-добре знайте какво сте направили. Ако сте спаднали процентите на грешки, трябва да знаете какви са грешките. Грижим се, че хората знаят подробности, защото това означава, че са се грижили достатъчно, за да поставят под въпрос нещата. Нуждаем се от любопитни и скептични водачи.

Как намалихте отпечатъка на паметта?
„Забавно е, че трябваше да рестартираме системата си на всеки няколко месеца поради изтичане на памет. Току-що се присъединих към екипа и мистерията ме дразни. Така че прекарах няколко часа, четейки много внимателно чрез нашия код за управление на паметта и разбрах, че неправилно двойно анализираме една от нашите помощни функции. Не само го спести на паметта, но и процесора. Той беше там от години. "

Обичам, когато задавам въпроси на хора и те могат да отидат дълбоко 4 или 5 нива и продължават да се вълнуват, защото подробностите всъщност са им интересни.

Имате гръбнак; Несъгласни и ангажирани

Лидерите са задължени с уважение да оспорват решения, когато не са съгласни, дори когато това е неудобно или изтощително. Лидерите имат убеждение и са упорити. Те не правят компромиси в името на социалното сближаване. След като бъде определено решение, те се ангажират изцяло.

Особено обичам този принцип, защото смятам, че това е толкова ясно отклонение от естествената култура в други компании. Вярвам, че това е вярно, защото в интервюта, в които съм участвал, един от най-често срещаните цитати е „Защото шефът ми каза така“. Никога не намираме за приемливо да правите нещо, защото вашият шеф каза. Правим нещата, защото това е решението, което сме взели, и с данните, които събрахме, ние се ангажираме с този план.

„Шефът ми настоя, че React Native не е достатъчно отзивчив за нашия интерфейс, затова направих бърз прототип на нашия потребителски интерфейс и му показах как той е толкова отзивчив, колкото и нашия съществуващ продукт.“

Несъгласията на базата на данни са страхотни. Ние ги използваме непрекъснато в Amazon и примерите за това, когато сте събрали данни, за да направите аргумент, са страхотни. Това, което трябва да бъдете внимателни, е, че хората попадат в сферата на несъгласие и несъгласие (вместо частта за ангажиране).

„Показах на шефа си, че дизайнът няма да работи, тя отказа да слуша. Обясних на другите инженери, че не съм виновен, ако нещата се счупят, което, разбира се, направиха по-късно. "

Като лидер, ние никога не можем да почувстваме (и със сигурност да не изразяваме) злорадство в провала на другите. Насърчаването на неуспехите на другите предполага, че играете игра с нулева сума и играта не е нулева сума в Amazon. Вярваме, че всички ще успеем, ако всички сме в един и същи екип. „Казах ви“ никога не е приемливо. Ние даваме данни, вземаме решения и живеем с последствията като екип.

„Показах на шефа си данните, обясних защо вариант Б е по-добър, тя се натисна назад, предложих да опитаме и двата варианта, тя все пак не беше съгласна и ни помоли да продължим напред. Казах на моя екип, че изграждаме вариант А, и се уверих да обясня защо това е правилният избор. Защото екипът ми трябва да знае, че всички сме на една и съща страница. "

Нуждаем се от лидери, които са в състояние да разпознаят кога са необходими разногласия и кога не са. За какво си струва да спорим и кое не. Какво струва да ескалирате и кога е време да продължите и да започнете да доставяте. И ние трябва да повярваме, че вие ​​сте този тип хора.

Резултати

Лидерите се фокусират върху ключовите приноси за своя бизнес и ги предоставят с правилното качество и своевременно. Въпреки неуспехите, те се издигат до повода и никога не се установяват.

В самия край служителите на Amazon трябва да осигурят стойност. Това е доста очевидно. Разгледайте няколко ключови думи, които са тези, в които често се гмуркаме в интервюта. „Ключови входове“ е добър. Знаете ли ключовите си данни?

Как разбрахте дали вашата регистрационна форма работи?
„Ако правилно е регистрирал хората.“
Как бихте могли да продължите да измервате успеха на регистрационна форма?
„Ако няма грешки, той е успешен.“

Имаме нужда хората да признаят, че не изпълняват задачи, те се фокусират върху приноса за своя бизнес. Те не доставят регистрационни формуляри, те доставят тръбопроводи за нови клиенти, които имат коефициенти на конверсия и може би контакти с клиенти. Много по-трудно (и много по-добре) е да се съсредоточите върху самия бизнес, а не да изпълнявате задачи.

Също така, навременна мода, неуспехи и никога не се примирявайте. Ние сме донякъде алергични към хората, които са небрежни относно изтичането на срокове и крайните срокове, тъй като при предишната ни дискусия около високите стандарти е критично водещите винаги да очакват по-добро. Въпреки че е разумно да пропускаме дати (всички правим, редовно .. със сигурност по-редовно, отколкото да удряме дати), ние също не можем да му бъдем удобни.

Какво направи, след като разбра, че не можеш да удариш срещата?
„Разгледах функциите и избирах няколко, които чувствах, че можем да намалим. Продуктовият мениджър се съгласи на двойка. Тогава, колкото и лошо да звучи, убедих QA да прекъсне седмица от графика на тестване. Беше рисковано, но беше толкова важно да се удари по празниците. Реших, че можем да тестваме всичко важно и това беше единственият начин да излезем навреме. “

Ще забележите, че нашият принцип не казва с „перфектно качество“, а „правилно качество“. Правилното качество често е по-малко качество, отколкото бихме предпочели. Връщайки се към нашия принцип на пестеливост, ние никога нямаме време или ресурси да постигаме нещата по начина, по който искаме, така че постигаме нещата по начина, по който се нуждаем. Така че, преди да се обгърнете твърде много, настоявайки за високи стандарти, имайте предвид, че ние сме изключително прагматични. И всички сме за постигането на правилни резултати.

Окончателно обобщение

Трябва да кажа, че това свърши по-дълго, отколкото предполагах. Започнах с намерението да напиша бърза бележка (в отговор на няколко особено лоши интервюта), но завърших с нещо малко по-екстремно. Надявам се това да се окаже полезно за някого. И аз се наемам;)

Прочетете тази история по-късно в Journal.

🗞 Събуждайте се всяка неделя сутрин до най-забележителните технически истории, мнения и новини, чакащи във вашата пощенска кутия: Вземете забележителния бюлетин>